La plateforme PAN M 360 est née de la crise et dans la crise des médias… qui revient nous hanter dans l’actualité. Les coupes drastiques de la télévision traditionnelle chez TVA et la réduction budgétaire de CBC/Radio-Canada nous remettent sur le nez cette crise amorcée depuis trop longtemps déjà… et dont nous ne voyons pas la sortie. C’est pourquoi nous réfléchissons très fort à un avenir plus radieux que celui qui se présente à nous… sans solutions viables.
Professionnel du développement stratégique des grands médias depuis les années 80, notre collaborateur Luc Tremblay s’est joint à PAN M 360 pour participer avec nous au chantier des nouvelles plateformes de référence. À notre effort de réflexion, il suggère une série d’analyses sur l’actuelle crise des médias.
Les projets de loi C-18 et C-11, qui encadrent les acteurs internationaux du numérique exploitant le marché canadien, commencent à se mettre en place. On ne peut douter de leur impact positif sur la visibilité et le financement de la production d’informations et de contenus canadiens et d’information à moyen terme.
Mais ce ne sera pas suffisant. L’attrition des revenus des médias traditionnels va se poursuivre. Inexorablement.
Pour aider à la transformation numérique, stimuler la production d’ici et compenser les travers du nouvel ordre, il faut urgemment trouver d’autres sources de financement que la vente de publicité traditionnelle.
Vers qui se tourner ?
Les grands principes qui ont conduit à la création du Fonds des médias du Canada doivent être repensés pour y inclure les services internet et de mobilité. En effet, plusieurs arguments militent en faveur de l’option de mettre les géants canadiens des télécommunications à contribution. Ces derniers engrangent des profits exponentiels grâce à leur posture d’oligopole.
En 2022, Bell, Telus et Rogers ont généré plus de six milliards de bénéfices. Intégrés verticalement les groupes médiatiques les plus importants au pays ne viendront pas s’asseoir devant le CRTC et y proposer de prendre une partie de leurs profits pour la redistribuer aux producteurs de contenus vidéos, de musique, et de journalisme. C’est une évidence.
Alors voyons pourquoi il faut les forcer à le faire.
Du propriétaire artisan au conglomérat
Il faut remonter au milieu des années 1990 pour comprendre comment nous en sommes arrivés à la situation actuelle. Les entreprises médiatiques étaient alors, pour la plupart, contrôlées par des propriétaires entrepreneurs, capitalistes assumés mais également artisans du métier. Des patrons près de leurs opérations, exigeants quant au rendement financier mais assez facile d’accès et ayant en général une bonne compréhension des enjeux d’affaires spécifiques de leurs propriétés.
Les premiers changements se manifestent au milieu des années 1990, lorsque les canaux spécialisés ont pris leur envol en télévision et que la multipropriété en radio a été permise, la valeur des organisations a été multipliée par 5, parfois plus. On était soit vendeur ou acheteur. La première vague de consolidation a créé des entreprises ayant des milliers d’employés et détenant des actifs concentrés en radiodiffusion, en affichage extérieur, ou en production de contenu.
Astral, CHUM, Corus pour nommer les plus importants, étaient des joueurs avec de grosses capitalisations boursières, exclusivement dédiés à l’exploitation de médias dont les moindres gestes étaient surveillés par les analystes financiers. Les règles des marchés boursiers faisaient leur entrée dans la conversation. Toute une industrie apprenait, un peu fascinée, le jargon financier : résultats trimestriels, BAIIA, bénéfice par action.
Puis, avec les transactions sont venues les synergies, économies d’échelle et autres rationalisations. Nous vivions un premier choc. Le centre de décision s’éloignait des opérations, des directions de programmation, des artisans, des artistes, des rêveurs.
De plus en plus contrôlés par des actionnaires préoccupés par la valeur de l’action, et non plus par des artisans comprenant les aléas d’un métier soumis à la dictature de la créativité, aux modes, aux humeurs des artistes et à l’actualité, les comités de direction des empires médiatiques ont adopté l’approche de courte vue de la gestion trimestrielle.
Les géants des télécommunications (telcos) font des emplettes
À compter du début des années 2000 et pendant la dizaine d’années qui ont suivi, des transactions importantes ont modifié le paysage : Québecor a acquis Vidéotron et TVA, Rogers a fait de même avec CHUM, Bell a mis la main sur AAstral, Cogeco sur les actifs de Corus au Québec.
Les géants des télécommunications (telcos) sont devenus des joueurs intégrés verticalement : fournisseurs de câblodistribution, de services internet et de mobilité et grands propriétaires de média. La donne a radicalement changé. Non seulement, les médias étaient maintenant soumis à la pression de la gestion au rythme des résultats trimestriels, mais encore, faisant partie de groupes gigantesques, ils n’étaient plus au centre de la conversation. Importants certes, mais plus au centre.
Mis à part leur rendement financier, les divisions médias étaient intéressantes pour les telcos parce qu’elles devenaient un formidable mégaphone pour vendre de la bande passante et des téléphones. Dans chacun de ces grands groupes, par leurs revenus, leurs profits, leurs nombres d’employés, les médias sont, au mieux, mineurs, souvent marginaux, parfois carrément accessoires, de plus en plus une distraction.
On s’en occupe quand on a le temps. On a d’autres chats à fouetter : bâtir des infrastructures pour desservir les communautés des régions, maintenir ses technologies de télécommunication à la fine pointe, ou encore justifier les différences tarifaires avec l’Europe. Or, en tant que média, si vous devez vous adapter à la plus grande révolution technologique de notre époque, ce n’est pas une approche garante de succès. On ne traverse pas la mère de toutes les tempêtes en naviguant à temps partiel.
L’espoir déçu
Le passage des groupes médiatiques sous le contrôle des telcos avait suscité des attentes et de l’espoir dans l’industrie. Des propriétaires aux poches profondes, champions de technologies, n’était-ce pas la meilleure solution pour garantir une transition numérique structurée, soutenue par la compétence et du capital abondant ?
L’année 2023, dominée par des annonces de coupures toutes plus spectaculaires les unes que les autres, est le point culminant d’une approche de courte vue qui ne se dément pas depuis dix ans : les telcos gèrent leurs divisions médias en leur imposant une rigueur budgétaire qui ne laisse que peu de place à l’innovation, et surtout peu ou pas de moyens, alors que la situation exige précisément le contraire.
Force est de reconnaître que les entreprises de télécommunications n’ont pas livré la marchandise pour les médias. Pire, elles ont évacué le talent qu’on y trouvait à force de coupures et de rationalisation.
Un nouveau fonds à la mission élargie
Le moment est venu d’adopter une approche différente. Le Fonds des médias du Canada (FMC), reconfiguré à partir du fonds de production de la câblodistribution, fut érigé sur une prémisse dont l’évidence crève les yeux : les câblodistributeurs faisaient des profits en distribuant le contenu télévisuel sans contribuer à son financement.
Le FMC a corrigé cette situation et contribué à l’essor de la production canadienne. Ce fonds souffre maintenant d’un problème systémique : la désaffection des services de câblodistribution. Avec la diminution du nombre d’abonnés à ces services, causée par le mouvement inverse vers les plateformes sur demande, les fonds ne cessent de diminuer.
Le principe fondateur du fonctionnement du FMC devrait être désormais appliqué aux fournisseurs de service internet et de mobilité. Une large part de leur bande passante sert aujourd’hui à consommer des contenus vidéos et audios. Si l’exploitation du canal de distribution télévisuel (la câblodistribution) vient à avec des responsabilités de contenu, comme l’industrie et le CRTC en ont convenu il y a 30 ans, pourquoi en irait-il autrement pour les services internet et de mobilité ?
Un pourcentage des revenus des fournisseurs de service internet et de mobilité (en câblodistribution, c’est un peu plus de 4%) devrait être perçu par le FMC. On réglerait ainsi le problème de l’érosion des revenus du Fonds. Mieux encore, pourrait-on injecter de l’argent supplémentaire à une industrie affamée.
Mais nous ne devrions pas limiter l’utilisation de ces fonds à la production de contenu audiovisuel. Si la presse et la télévision sont frappées de plein fouet, depuis vingt ans les artistes œuvrant en musique ont souffert. Leurs œuvres sont diffusées en continu jusqu’à plus soif sur les plateformes, mais ils n’en récoltent que de maigres revenus.
L’implantation d’une telle mesure pour corriger l’iniquité du nouvel ordre numérique en musique en injectant quelques dizaines de millions de dollars dans la production musicale canadienne serait plus que bienvenue.
